Un
antiguo dicho popular reza “nadie experimenta en cabeza ajena”, y la verdad
experimental muestra una gran variedad de casos en los cuales esto se cumple,
con excepción para los niños en edad temprana, de aprendizaje por el
ejemplo. Pareciera que conforme crecemos se nos vuelve más difícil
aceptar puntos de vista ajenos y recomendaciones de cómo hacer las cosas y que
nos resistimos a la opinión externa a menos que la encontremos lógica desde la
perspectiva de nuestros intereses, valores y principios. ¿Cómo lograr hacer
entrar en razón a un hijo adolescente?, ¿cómo hacer cambiar de opinión a un
abuelo o a un anciano? Esta lucha entre nuestras ideas y las ajenas encuentra
su equilibrio y pasa a ser parte de nuestros hábitos y costumbres; algo
semejante al balance necesario entre las fuerzas centrífuga y centrípeta
requerido para que un planeta no estalle o se convierta en un hoyo negro.
En la actualidad, la mayoría de las organizaciones públicas buscan instalar
programas de calidad que les permitan sobrevivir de acuerdo con las reglas que
el entorno globalizado exige; esto a través del alcance de la certificación de
sus servicios por organismos nacionales o internacionales, en especial para
sostener o ampliar su financiamiento y crecimiento. Sin embargo, la instalación
de sistemas de calidad no es algo fácil de lograr en nuestras
instituciones públicas, cuya cultura organizacional ha llevado a atender las
expectativas creadas desde su interior más que las expectativas del exterior,
de aquellos que reciben sus servicios como derechohabientes, usuarios o
beneficiarios. Lo anterior trae consigo falta de efectividad en sus servicios,
disminución de la confianza y la credibilidad social.
Son
varios los ejemplos de instituciones que han implementado procesos de cambio en
busca de la calidad con grandes inversiones de tiempo, esfuerzo y dinero, pero
son pocas las que reportan haber alcanzado los objetivos deseados. Capacitación
del personal, asesoría externa, mercadotecnia organizacional, entre
otras, han formado parte de las estrategias seguidas y después de varios años
vemos con desesperación que los resultados alcanzados en los miembros de la
organización poco a poco se van desvaneciendo, y se regresa tarde que temprano,
a las viejas formas de hacer las cosas. Nuestro punto de vista sobre el
por qué de esta situación es que actuamos queriendo decirle a la organización
lo que debe de hacer, utilizando experiencias, ejemplos o puntos de vista
externos con estrategias muy parecidas a las que empleamos cuando queremos
convencer a un hijo adolescente o a un anciano para que modifiquen su
actitud. Parece fácil instalar un sistema de calidad cuando alguien
ofrece las respuestas desde afuera de la organización. El problema viene
después, cuando la resistencia o el punto de vista de otros, no trabaja en la
misma dirección. La metodología tradicional utilizada para cambiar o
mejorar la calidad de los servicios que presta la institución sigue los
siguientes pasos:
Paso
1: Identificar el problema.
Paso
2: Tomar casos resueltos en otras instituciones o traer
expertos que entiendan el problema o bien buscar en la bibliografía acerca de
las soluciones modernas para ese tipo de problemas.
Paso
3: Explicar a la gente el nuevo sistema instalado: Decirle
al equipo como hacer su trabajo diferente y mejor a como lo venían
realizando.
Paso
4: Invertir fuertes cantidades de tiempo, energía y dinero
para tratar de:
a) Abatir la resistencia causada por el paso tres y,
b) Hacer que las soluciones de otra persona u otra organización trabajen para
nosotros.
El proceso consume mayor tiempo en el paso cuatro, es decir cuando
el esfuerzo se concentra en convencer a los empleados que se resisten a adoptar
las nuevas formas de trabajo y después asegurar que se sigan dichas formas
sugeridas por otras personas para sus necesidades. La naturaleza humana nos
aleja de la posibilidad de responder efectivamente a esta aproximación. No
importa cuánto esfuerzo se utilice en decirles cómo hacer el nuevo
procedimiento, lo normal es que la gente desee seguir haciéndolo a su manera.
En la mayoría de los casos, aun cuando se tengan los mismos deseos de obtener
un resultado, existe resistencia a aceptar las ideas o las formas de realizar
un determinado proceso que no haya surgido a partir de la misma experiencia de
quienes la realizan, y de aquí que veamos intuitivamente que la mejor manera de
aprender una nueva aproximación para hacer algo es emplear el camino de llegar
a la conclusión por nosotros mismos. De esta forma, el primer paso para la
implantación de un cambio en búsqueda de la calidad, es lograr el deseo de
involucramiento de la gente para proponer mejores soluciones para sus
propios problemas y así crear una actitud mental de compromiso de los
participantes.
Esta
aproximación, de enfocarnos a contar con la energía de nuestro equipo de
trabajo primero, nos permite prepararlos para dar soporte y promover, en vez de
resistirse al cambio. Únicamente cuando la masa crítica de la
organización ha hecho suyo el deseo, la responsabilidad y la conciencia de la
necesidad de hacer cambios es que la organización puede instalar dichos
cambios. Nadie conoce mejor los cambios que se requieren que quienes
integran la organización: el reto está en acceder a dicho conocimiento y
a tales soluciones. Lograr una disposición mental al cambio acorta el tiempo,
el esfuerzo y el dinero requerido para el establecimiento del cambio deseado.
